Ecos de la Paz 01 / Abril 2001

Ecos aus dem Projekt

Organisationsberatung für AOPEB und CPILAP

A) Einführung:
Die Idee des Projektes
B) Anfang bei AOPEB C) Anfang bei CPILAP Ecos aus dem Projektumfeld: Armut Ecos de La Paz 01 / Abril 2001
Arbeitsplan 2001 (deutsch)
Plan de Trabajo (español)
Dirigentes versus gerente
Warum braucht es CPILAP?
Private Seite Daniel / Irene

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A) Einführung: Die Idee des Projektes

Mein Arbeitseinsatz soll zwei Partnerorganisationen zugute kommen. Einerseits dem bolivianischen Verband der Organisationen ökologischer Produzenten (AOPEB) und andererseits der Zentrale der Indígena-Völker im Norden von La Paz (CPILAP).

AOPEB ist ein nationaler Wirtschaftsverband mit 41 Mitgliedorganisationen (MO), darunter Produktionsgenossenschaften, Kleinunternehmen und Nicht-Regierungsorganisationen, die sich alle der Produktion, Verarbeitung und/oder Förderung von Bioprodukten widmen. Neben der politischen Lobbyarbeit in Ministerien und in der Öffentlichkeit zugunsten der Bioproduzenten bietet AOPEB auch Dienstleistungen der Kommerzialisierung und der technischen Beratung an.
AOPEB hat international anerkannte Normen für die Bioproduktion erarbeitet und die Zertifizierungsorganisation BOLICERT gegründet. Dadurch konnte den MO der internationale Markt für Bioprodukte geöffnet werden.
AOPEB erwartet von meiner Zusammenarbeit einerseits eine Unterstützung bei der Gestaltung der politischen Lobbyarbeit, deren Ziel unter anderem die Gründung einer nationalen ökologischen Bewegung ist, und andererseits eine Beratung bezüglich der Entwicklung der Organisationsstrukturen.

CPILAP ist Mitglied von AOPEB und repräsentiert die Indígena-Völker Leco, Mosetén und Tacana, die im Norden des Departements La Paz leben. CPILAP soll den angeschlossenen ethnischen Gruppen bei der Durchsetzung ihrer Rechte und dem Schutz ihrer Kultur helfen. Eine wichtige Aufgabe von CPILAP ist die Erlangung von Rechtstiteln für die Ländereien und Wälder der Indígena-Gemeinschaften, den comunidades.
CPILAP ist eine sehr junge Organisation und benötigt Unterstützung bei der organisatorischen Konsolidierung.


B) Anfang bei AOPEB: Wer bin ich und was mache ich eigentlich hier?

Aller Anfang ist schwer. Ich sah mich zu Beginn meiner Arbeit bei AOPEB mit zwei Problemen konfrontiert. Einerseits hat zwischen der Einreichung des Projektes bei Interteam und meiner Ankunft in Bolivien das Direktorium gewechselt, so dass - ausser dem Geschäftsführer- niemand auf mein Kommen vorbereitet war und ich den Sinn und Zweck meines Hierseins selber finden musste.
Andererseits stiess ich im Direktorium auf Misstrauen, da ich keine Empfehlung von einem Freund oder Bekannten der drei Direktoren aufweisen konnte, was in Bolivien unüblich ist. Zudem besteht in Organisationen wie AOPEB aufgrund der speziellen Struktur (gewählte Vertreter versus professionelle Angestellte) und dem noch weitverbreiteten Klientelsystem ein latenter Konflikt zwischen Direktorium und Geschäftsführung (siehe Dirigentes versus gerente). Folglich mussten sich die Direktoren zunächst vergewissern, ob sich dieser "geschenkte" Berater nicht als trojanisches Pferd entpuppt.
Durch die Lektüre von Berichten und Akten sowie in zahlreichen Gesprächen mit den Direktoren und Personen ausserhalb von AOPEB versuchte ich mir ein Bild über die aktuelle Situation der Organisation zu machen. Die erste Grobanalyse hat ergeben, dass AOPEB in den letzten paar Jahren sehr stark gewachsen ist und dadurch zwar auf politischer Ebene einige Erfolge aufweisen konnte, hingegen organisatorisch eher geschwächt wurde.
Die Mitgliedorganisationen scheinen sich immer weniger mit der Politik von AOPEB identifizieren zu können, was sich unter anderem in der zunehmenden Verweigerung äussert, die Mitgliederbeiträge zu zahlen. Viele MO haben zudem selbst starke organisatorische und ökonomische Probleme.
Auf der Basis dieser Grobanalyse ist ein erster Entwurf meines Arbeitsplanes für dieses Jahr entstanden. In einer Sitzung mit der Geschäftsführung, den Direktoren und der Koordinatorin von COVOSU, welche Interteam in Bolivien vertritt, wurde der Arbeitsplan bereinigt und verabschiedet. Der Plan ist sehr ambitiös ausgefallen und ich werde wohl kaum schon im ersten Jahr alle angestrebten Ziele erreichen. Da der Arbeitsplan einen guten Einblick über meine konkreten Tätigkeiten gibt, ist er diesem Rundbrief beigefügt (siehe Arbeitsplan).
Mittlerweile habe ich mich in das Arbeitsteam von AOPEB gut einleben und ein Stück Vertrauen bei den Direktoren ergattern können. Ich werde sie bei einigen Reisen zu Mitgliederorganisationen von AOPEB begleiten und habe zu diesem Zweck zusammen mit dem technischen Personal einen Fragebogen ausgearbeitet. In den Gesprächen mit den Verantwortlichen sollen mit Hilfe des Fragebogens Informationen über den Grad der Zufriedenheit mit den Dienstleistungen und der nationalen Politik von AOPEB sowie über den ökonomischen und sozialen Zustand der besuchten Organisation erfasst werden.
Die Auswertung dieser Informationen wird AOPEB ermöglichen, seine Dienstleistungen und Informationen besser auf die Bedürfnisse der MO abzustimmen.


C) Anfang bei CPILAP: Hat jemand meine Partnerorganisation gesehen?

CPILAP verlor letzten Herbst durch einen tragischen Autounfall ihren Präsidenten. In der Folge geriet die Indígena-Organisation in eine schwere Krise, die zur Zeit noch nicht überwunden ist. So war zu Beginn meiner Arbeitszeit gar kein Vertreter von CPILAP auffindbar. Selbst als Luzius Harder, der Länderverantwortliche von Interteam extra nach La Paz reiste, um die Projektpartner kennen zu lernen, war es nicht möglich, ein Treffen mit CPILAP zu organisieren. Schliesslich tauchten dann doch noch zwei dirigentes auf, die sich für das Weiterbestehen von CPILAP einsetzen.
An einem Treffen im Februar waren immerhin die Präsidenten von drei der vier angeschlossenen lokalen Indígena-Organisationen anwesend, so dass wir gemeinsam meinen Arbeitsplan für das kommende Jahr ausarbeiten konnten. Das wichtigste Ziel ist unter diesen Umständen natürlich der Wiederaufbau von CPILAP. Zudem werde ich die Indígena-Völker besuchen, um die Kultur und die Lebenssituation der Bevölkerung besser kennen zu lernen. Gleichzeitig sollen die Reisen dazu dienen, zusammen mit den Verantwortlichen der lokalen Organisationen produktive Projekte zu entwickeln, welche die Einkommenssituation der Bevölkerung verbessern.
Die erste Reise hätte bereits stattfinden sollen, doch leider war Juan, der dirigente, der mich begleiten wollte, plötzlich während über zwei Wochen spurlos verschwunden. Wie sich später herausstellte, war er mit der Ernte seines Reisfeldes beschäftigt. Da es in seinem Dorf weit und breit kein Telefon gibt, konnte er mir dies leider nicht mitteilen.
Diese kleine Geschichte zeigt ein wichtiges Problem von CPILAP auf: die Organisation verfügt über keine eigenen Einnahmen, so dass die dirigentes neben der ehrenamtlichen Arbeit für die Organisation auch noch ihr Überleben (und dasjenige ihrer Familie) sichern müssen. Die produktiven Projekte denn auch dazu dienen sollen, mit einem Teil der Erträge wenigstens eine bescheidene Entschädigung für die Reise- und Lebenskosten der Direktoren zu finanzieren.
Aufgrund der Krise von CPILAP habe ich mich gefragt, warum eine solche übergreifende Organisation überhaupt nötig ist. In Gesprächen mit anderen Entwicklungsorganisationen wurde mir immer wieder gesagt, dass sie es vorziehen, direkt mit den lokalen Organisationen zu arbeiten und eine überregionale Vertretung für unnötig halten. Ich habe dennoch ein paar gute Gründe für die Notwendigkeit von CPILAP gefunden (siehe Warum braucht es CPILAP?).
Die Organisation CPILAP ist weiterhin praktisch inexistent. Im Mai ist allerdings eine Versammlung geplant, an der die Organisation wiederbelebt werden soll. Einen ersten Erfolg konnten wir aber trotzdem erzielen. Im letzten Jahr hat CPILAP mit der Durchführung eines lokalen Entwicklungsprojektes begonnen, dass von den Vereinten Nationen finanziert wird. Das Projekt sieht vor, den Anbau von Bambus zu fördern und in einer Indígena-Gemeinschaft eine Werkstatt aufzubauen, welche Jugendliche in der Herstellung von Bambus-Möbeln ausbildet.
Anbau und Nutzung von Bambus ist in Bolivien noch wenig verbreitet, wird aber seit einigen Jahren von verschiedenen Entwicklungsorganisationen stark gefördert. Bambuspflanzen eigenen sich aufgrund ihres feinmaschigen Wurzelgeflechtes, ihrer Genügsamkeit und ihres raschen Wachstums ausgezeichnet, um an exponierten Stellen die Erosion der fruchtbaren Bodenschicht durch Wasser und Wind aufzuhalten. Bambusrohre können zudem vielfältig verwendet werden (Möbel, Kunsthandwerk, Häuserbau) und somit neue Einkommensmöglichkeiten schaffen.
Mit dem Tod des Präsidenten gingen leider viele Informationen über die rechtmässige Verwendung der bisher ausgezahlten Projektgelder verloren, so dass die Projektarbeit während mehreren Monaten eingestellt war. Zusammen mit dem technischen Berater des Projektes ist es uns schliesslich in mühsamer Kleinarbeit gelungen, die fehlenden Informationen zusammenzutragen, so dass die Werkstatt wieder eröffnet werden kann. Zahlreiche Jugendliche können dadurch ihre Ausbildung beenden und das neu erlernte Wissen in ihren comunidades weitervermitteln.



Dirigentes versus gerente
Die meisten Bauernorganisationen sind basisdemokratisch aufgebaut. Die Generalversammlung wählt alle zwei oder vier Jahre ein Direktorium mit 3 oder mehr dirigentes. Grössere Organisationen wie AOPEB benötigen zur Bewältigung ihrer operativen Aufgaben zusätzlich technisches Personal und einen Geschäftsführer bzw. gerente.
In den meisten Organisationen kommt es immer wieder zu Kompetenzkonflikten zwischen der gewählten Milizleitung und dem angestellten gerente. Einerseits haben dirigentes oft schlechte Erfahrungen mit sogenannten Professionellen gemacht, die ihren Wissensvorsprung missbrauchten und nur auf ihren eigenen materiellen Vorteil bedacht waren. Andererseits ist in Bolivien das Klientel-System noch stark verankert, d.h. es wird von einem dirigente erwartet, dass er seinen Anhängern als Gegenleistung für die Wahl ins Direktorium Vorteile verschafft, wie zum Beispiel einen Job in der Zentrale oder finanzielle Beiträge. Folglich mischen sich die DirektorInnen immer wieder in operative Belange wie Personalpolitik oder Buchhaltung ein, was die Arbeit des gerente erheblich erschwert.
Da die dirigentes nur für eine begrenzte Zeit gewählt sind, muss sich das professionelle Personal alle paar Jahre auf eine neue Leitung einstellen. Langfristige Perspektiven und Strategien sind unter diesen Umständen kaum möglich. Die Organisationen weisen denn auch immer wieder radikale Richtungswechsel auf, die meistens mit der Entlassung des bestehenden Personals verbunden sind.
Unter diesen Umständen können viele Organisationen nur dank der grosszügigen Finanzierung mit Entwicklungsgeldern überleben. Ohne die Trennung zwischen strategischer und operativer Ebene, die konsequente Verfolgung von langfristigen Zielen und die Erlangung der finanziellen Selbstständigkeit werden die Organisationen jedoch nicht in der Lage sein, eine nachhaltige Verbesserung der sozialen und ökonomischen Situation ihrer Mitglieder zu erreichen. Dazu ist allerdings ein "Kulturwechsel" nötig, der viel Zeit und Geduld beanspruchen wird.
Um diesem Dilemma entgegenzuwirken, hat AOPEB einen fünfjährigen Strategieplan und seit Neustem auch eine Aufgabenbeschreibung verabschiedet, in denen die Organisationsziele bzw. die Kompetenzen klar geregelt sind.




Warum braucht es CPILAP?
Viele Entwicklungsorganisationen verrühren die Hände, wenn sie auf überregionale Indígena-Organisationen zu sprechen kommen. Sie erzählen von den schlechten Erfahrungen, die sie mit solchen Organisationen gemacht haben und begründen damit auch, warum sie lieber direkt mit den comunidades und den lokalen Organisationen zusammenarbeiten. Die politische Notwendigkeit solcher Vertretungen zur Verteidigung der Rechte der ethnischen Bevölkerung ist zwar unbestritten, von deren Einbindung in Entwicklungsprojekte wird hingegen abgeraten. Es sei hier jedoch die ketzerische Frage erlaubt, was denn mit den Projekten geschieht, wenn die Projektgelder aufgebraucht sind und die Berater und Beraterinnen die comunidad verlassen haben. Wer hilft dann bei der Bewältigung von Problemen, die auf lokalem Niveau nicht gelöst werden können, wie z.B. die Suche nach technischer Unterstützung oder nach neuen Absatzmärkten für die hergestellten Produkte? Viele gutgemeinte Projekte sind daran gescheitert, dass die lokalen Organisationen zu früh allein gelassen wurden. CPILAP könnte hier in die Lücke springen. Sie kann ein weites Netz an nationalen und internationalen Kontakten knüpfen, die bei der Lösung verschiedener Probleme hilfreich sind. CPILAP kann die dringendsten Bedürfnisse der lokalen Gemeinschaften bündeln und in konkrete Entwicklungsprojekte bzw. politische Forderungen umformulieren. Als Koordinatorin zwischen den zahlreichen Projekten, die in den angeschlossenen Indígena-Gemeinschaften bereits bestehen und die hoffentlich noch neu entstehen werden, kann sie Wissen und Erfahrungen sammeln und weitergeben. Dieses institutionelle Gedächtnis verhindert, dass die gleichen Fehler mehrmals gemacht werden und verkürzt die Lernprozesse. Eine überregionale Organisation wie CPILAP sollte Entwicklungsprojekte nie selbst verwalten, sondern immer nur als Koordinatorin und Promotorin fungieren, während die operative Durchführung in der Verantwortung der lokalen Gemeinschaften liegt. CPILAP kann jedoch die Evaluierung der Projekte übernehmen und die zweckmässige Verwendung der finanziellen Mittel überwachen. Für eine effiziente politische Vertretung auf nationaler Ebene muss CPILAP finanzielle Mittel zur Verfügung haben. Im aktuellen politischen Klientelsystem kann sie ihre Unabhängigkeit nur bewahren, wenn sie weder vom Staat noch von den politischen Parteien Gelder annimmt. Die bolivianische Indígena-Bewegung wird denn auch hauptsächlich durch ausländische Spenden finanziert. Dies ist aber keine langfristige Lösung. Organisationen wie CPILAP können hingegen durch die Anregung und Förderung von produktiven Projekten in den comunidades sowohl für die lokale Bevölkerung als auch für sich selbst Einkommensmöglichkeiten schaffen und so zumindest teilweise die ökonomische Selbstständigkeit erlangen.

A) Einführung: Die Idee des Projektes B) Anfang bei AOPEB C) Anfang bei CPILAP Dirigentes versus gerente Warum braucht es CPILAP? Arbeitsplan 2001
Plan de Trabajo
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